O paradoxo dos salários dos executivos

Tendo conhecido alguns executivos tanto em contextos pessoais quanto profissionais, não conseguia imaginar a razão de eles ganharem salários de seis dígitos. Embora esses CEOs, CFOs,  COOs, vice-presidentes e diretores fossem profissionais capacitados; em quase nada seus currículos diferenciavam de gerentes de estratos intermediários em suas organizações. Mas, por que proprietários, acionistas e conselhos diretores estavam dispostos a pagar salários e bonificações tão díspares entre o alto escalão e os gerentes intermediários?

O chamado “paradoxo” dos salários dos executivos não é uma distorção do sistema, mas uma de suas engrenagens centrais. A remuneração desproporcional do alto escalão não existe porque esses cargos produzem mais valor objetivo, assumem mais riscos reais ou exigem competências raras, mas porque funcionam como dispositivos simbólicos e institucionais de legitimação da desigualdade. Executivos são pagos não principalmente para decidir melhor, mas para encarnar autoridade, absorver prestígio, concentrar reconhecimento público e estabilizar hierarquias organizacionais. Seus salários operam menos como preço de mercado e mais como sinal político: indicam quem deve mandar, quem deve obedecer e quem deve carregar o ônus moral e jurídico das decisões. A disparidade salarial, portanto, não é um problema técnico de incentivos mal calibrados — é uma tecnologia social de governança.

A questão ganha urgência diante de evidências empíricas robustas. Entre 1980 e 2000, o salário anual dos CEOs nos Estados Unidos aumentou 600%, enquanto a renda da classe média cresceu pouco e a dos mais pobres encolheu (Mishel & Davis, 2014). Essa transferência negativa de renda reflete-se no aumento da inflação ao consumidor, crescimento do precariado e nos baixos salários generalizados. No Brasil, a disparidade mantém-se: um executivo da área de mineração recebe cerca de R$700 mil anualmente, enquanto trabalhadores das mesmas corporações operam em condições de precariedade estrutural.

Baseado em observação participante em organizações privadas de alcance internacional, notei que tanto o alto escalão quanto os níveis gerenciais eram compostos por graduados em instituições renomadas, possuíam MBAs ou outras credenciais avançadas, falavam línguas e mantinham redes de contatos extensas. Ambas as categorias dedicavam-se ao cargo até de forma prejudicial à vida privada, corriam riscos semelhantes e respondiam com atitude profissional às pressões de diversos stakeholders. A similaridade de capital humano torna a disparidade salarial ainda mais intrigante.

A questão não é nova. A tese Davis-Moore (1945) continua a ser usada para explicar as diferenças salariais com base nos diferentes valores que a sociedade e shareholders atribuem a diferentes cargos. Segundo esse argumento, posições de liderança mereceriam maiores recompensas porque são cargos funcionalmente mais importantes; portanto, devendo ser mais competitivos e com maiores requisitos para sua candidatura. Contudo, como Melvin Tumin (1953) apontou, essa tese não explica o mecanismo de atribuição de valores a diferentes cargos tampouco a medida das desigualdades.

A economia neoclássica oferece respostas parciais. Teorias de sinalização (Spence, 1973) e custos de transação sugerem que salários altos funcionam como mecanismos de seleção adversa e alinhamento de incentivos. No entanto, esses modelos pressupõem mercados eficientes e agentes racionais — pressupostos cada vez questionados pela economia comportamental e pela sociologia econômica. Dan Ariely (2012) demonstrou experimentalmente que bônus muito altos podem prejudicar performance em tarefas cognitivas complexas, sugerindo que a relação entre remuneração e produtividade não é linear, muito menos garantida.

Essa diferença em ganhos pode ter suas justificativas propostas por administradores, gestores de recursos humanos e economistas; mas gostaria de apontar algumas hipóteses com base na antropologia econômica e na antropologia corporativa.

O peso simbólico da marca pessoal

A literatura antropológica oferece ferramentas conceituais para compreender anomalias que a teoria econômica mainstream tem dificuldade em absorver. Os altos salários dos executivos contrariam a intuição da lei da oferta e da procura. Dessa lei infere-se que quanto maior a oferta de um bem ou serviço, menor seu preço. Ora, gente qualificada querendo receber os elevados contracheques dos executivos tem de monte. Porém, o preço do salário não cai.

Thorstein Veblen (1899) identificou bens cuja curva de demanda acompanha o preço: tornam-se mais desejáveis exatamente porque são caros, funcionando como símbolos de prestígio. Esse conceito, caro aos antropólogos, permite reenquadrar o executivo não como prestador de serviços, mas como marca de luxo cuja própria carência justifica o valor.

Como um bem de Veblen, o executivo (na verdade sua marca pessoal) é ofertado por headhunters que oferecem ganhos altos aos detentores de uma imagem pessoal cuidadosamente trabalhada. E conselhos de compensação ou conselhos de administração ficam felizes em fazer “a coisa certa” e adquirir estrelas. Isso explicaria a relutância de muitas organizações em demitirem executivos renomados mas com baixa performance: demonstrar erro de contratação seria assumir a inépcia de investir em alguém com parcos resultados. Assim, contrata-se um executivo que esteve à frente de uma renomada rede de supermercados para dirigir empresa de TI da qual ele não tem a menor noção do produto ou da indústria. Resultado: o executivo mantém remuneração (ou aumenta-na) mesmo quando a companhia vai mal das pernas, ou sai levando generosa compensação por rescisão.

Essa dinâmica encontra respaldo etnográfico em Karen Ho (2009), que analisou como bancos de investimento de Wall Street criam culturas de “liquidação” onde a mobilidade constante entre firmas eleva artificialmente o valor de “talentos”, independentemente de resultados concretos. A antropologia corporativa revela que esses mercados não são eficientes: são campos de poder onde reputações são construídas socialmente, não meramente “descobertas”.

Cooptação social e meritocracia

O antropólogo David Graeber notou a existência de cargos de alto escalão que são verdadeiros enxugadores de gelo (bullshit jobs). Graeber apresenta como a hipótese justificadora dessas sinecuras obviamente antieconômicas seu aspecto estrutural. O próprio sistema capitalista desenvolveu tecnologias que poderiam reduzir o trabalho, mas esse crescimento tecnológico aumentou as atribuições de certas categorias. Trabalhadores de setores táticos e operacionais podem ser alcançados a qualquer tempo via celulares e o computador permite que um só faça tarefas antes realizadas por equipes inteiras. No alto escalão, cargos com tarefas não muito bem definidas na estrutura organizacional servem como postos de desejos motivando os andares de baixo. E ganham muito.

Aqui reside o mecanismo de cooptação: a promessa de mobilidade ascendente desarma a crítica estrutural. Como notou Pierre Bourdieu, a “ilusão meritocrática” faz com que dominados internalizem as regras do jogo como naturais, aspirando às posições dominantes em vez de questionar a estrutura que as produz.

Talvez você queira seguir os passos desses CEOs e embolsar essa grana, talvez você creia que eles galgaram esses cargos por mérito próprio. Crenças respeitáveis, e sinta-se livre para usar essas informações para chegar ao topo. Todavia, como ator a alimentar esse discurso, você perpetua essa própria estrutura de desigualdade. Por cooptação social, você sente-se desobrigado a mudar as coisas como estão e almejá-las para si. E quando o conquistar, sente-se digno dele e resistirá a qualquer mudança.

A economia política dos altos salários

Como no ditado “não há almoço grátis” (ou como diriam os antropólogos, não há presentes desinteressados). Alguém paga o pato ou a contraprestação pelos altos salários dos executivos. O custo é repassado ao consumidor, retirado dos acionistas ou convertido em externalidades.

A assimetria de riscos é estrutural e deliberada. Como mencionado, o gerenciamento do alto escalão e dos níveis intermediários correm riscos semelhantes. Ou seja, o barco afunda para ambos os estratos, mas internamente há uma assimetria na distribuição dos riscos. O alto escalão assume a face pública da corporação. É quem levará os louros se tudo correr bem, será culpado aos olhos do mercado (mas raramente responsabilizado judicialmente) se a coisa desandar. Na prática, as decisões táticas e estratégicas acabam sendo feitas pelo médio escalão, sendo meramente “rubber stamped” por um alto escalão que por vezes não tem a mínima noção técnica do que está acontecendo. *Sob a pressão por resultados com o discurso de “queremos soluções e não problemas”, delegada aos níveis subalternos, o alto escalão se mantém limpo enquanto gerentes e analistas — ambiciosos e instáveis — fazem o trabalho sujo: a contabilidade “criativa”, a evasão fiscal, o insider trading, o desvio fraudulento de patrimônio da empresa para especular e depois devolver, esquemas pump and dump, dentre outros. Quando não atingem o resultado esperado, acabam demitidos, processados, presos, e o alto escalão contrata um bom relações públicas para dar uma polida na imagem corporativa e chama o próximo gerente para ser pressionado.

Os danos públicos de incidentes antropogênicos — não são acidentes se eram resultados previstos — ilustram essa lógica de impunidade estruturada. O derramamento de petróleo no Golfo do México em 2010 e a avalanche de lama da barragem da Samarco em Mariana em 2016 retratam casos de organizações com executivos com renda alta e baixa responsabilidade. Após a catástrofe no golfo do México, o executivo Bob Dudley da BP teve o salário triplicado, ganhando £5 milhões. Um pescador de subsistência nas regiões afetadas perdeu suas fontes de renda, senão a saúde ou a vida — externalidades que não constam dos balancetes corporativos.

Consequências e alternativas

A separação entre propriedade e gestão, característica das sociedades anônimas, foi historicamente vista com suspeita. James Steuart e outros pré-smithianos argumentavam que administradores sem interesse direto no capital tendem à negligência. Adam Smith, embora crítico das joint-stock companies por ineficiência gerencial, não abordou especificamente a questão da desigualdade salarial — uma distinção importante para não anacronizar sua obra. Contudo, Smith desconfiava de que a separação entre propriedade e gestão levaria a conflitos de interesses.

Atualmente, muitas companhias recompensam executivos com ações preferenciais para alinhar interesses com a rentabilidade. No entanto, a informação privilegiada permite que se desfaçam de participações antes de crises, transformando “alinhamento de incentivos” em mecanismo de transferência de risco aos acionistas minoritários. Estudos recentes mostram que empresas com maiores disparidades salariais internas tendem a apresentar menor sustentabilidade de longo prazo e maior volatilidade de mercado.

Independentemente de orientação ideológica, a disparidade salarial configura problema tanto para a isonomia quanto para a efetividade organizacional. Exemplos etnográficos oferecem modelos alternativos de liderança. Marshall Sahlins notou a existência do Big Man nas sociedades da Melanésia e da Polinésia. Em organizações sociais mais horizontais, a liderança era reconhecida nos homens que desenvolviam atividades — econômicas, rituais e militares — com maior desenvoltura, sem que necessariamente isso se traduzisse em maiores ganhos materiais. No potlach, estudado por Franz Boas entre os povos da Costa Noroeste do Pacífico, o líder era quem mais acumulava e redistribuía bens — materialmente, quem menos ganhava.

Essas economias de prestígio não são templates exportáveis para sociedades de mercado complexas. No entanto, sugerem que a concentração de renda na cúpula não é inevitabilidade histórica, mas construção cultural. A questão política, então, é quais instituições podem modular essa construção.

A transparência salarial, defendida por ativistas de governança corporativa, mostra resultados ambíguos: em alguns contextos, reduz disparidades; em outros, gera efeitos de benchmarking que elevam a média. A limitação legal de razões entre maior e menor salário — como a proporção 5:1 sugerida por Platão em As Leis — enfrenta resistência ideológica e prática, mas foi implementada com sucesso relativo em algumas cooperativas e empresas estatais europeias.

Uma agenda de pesquisa mais produtiva talvez esteja na desnaturalização do próprio conceito de “talento executivo”. Se, como sugere a evidência empírica, a performance de CEOs depende mais de fatores situacionais e de sorte do que de habilidades individualizadas, então a mitologia do executivo-herói serve menos à eficiência econômica do que à legitimação de privilégios. A antropologia corporativa tem papel crucial nessa desconstrução — não para eliminar a liderança, mas para repensar suas bases de reconhecimento e remuneração.

VEJA TAMBÉM

• FAQ Antropologia e Recursos Humanos
• Antropologia Corporativa: suas aplicações
• A profissionalização de altos cargos públicos

SAIBA MAIS

ARIELY, Dan. Bogus Bonuses and C.E.O. Salaries. 2012

DAVIS, Kingsley; MOORE, Wilbert E. Some principles of stratification. American sociological review, v. 10, n. 2, p. 242-249, 1945.

HO, Karen. Liquidated: An Ethnography of Wall Street. Durham: Duke University Press, 2009. DOI: https://doi.org/10.1215/9780822391371

MISHEL, Lawrence; DAVIS, Alyssa. CEO pay continues to rise as typical workers are paid less. Issue Brief, v. 380, 2014.

Survey Results Show a Median CEO Pay Ratio of 140:1

The best performing companies pay their CEOS relatively less

The CEO-Worker Pay Gap: U.S. corporations have now begun reporting ratio data for the first time ever

TUMIN, Melvin M. “Some Principles of Stratification: A Critical Analysis.” American Sociological Review 18, no. 4 (1953): 387-94. http://www.jstor.org/stable/2087551. DOI: https://dx.doi.org/10.2307/2087551