Toyotismo

 

O contexto pós-fordismo

Desde a década de 1970, a organização industrial nos países ricos passou por uma reorientação conhecida como pós-fordismo. A concorrência, antes nacional ou regional, tornou-se global. As fusões e aquisições concentraram as grandes empresas. O fim do sistema de Bretton Woods (1971–1973), com a suspensão da conversibilidade do dólar em ouro, abriu caminho para a liberalização financeira. Bancos de atuação internacional passaram a financiar a industrialização em países de mão de obra mais barata e perto de matérias-primas.

A consequência foi o enfraquecimento do poder dos monopólios nacionais de orientação fordista, abrindo espaço para outras formas de organização industrial.

Se no fordismo na aliança entre Estado e capital (especialmente capital industrial) predominavam os interesses das classes políticas, com  fim do sistema de Bretton Woods e o desemparelhamento do dólar com o padrão ouro levaram ao predomínio dos interesses das classes financeiras. O capital passou a não ter nacionalidade. Novos bancos de atuação global passaram a financiar a industrialização em locais com mão-de-obra mais baratas e proximidade com as fontes de commodities.

O setor de serviços cresceu e a economia se orientou mais pelo consumo. Novos grupos entraram no mercado de trabalho formal: mulheres, migrantes rurais no Sul global, trabalhadores migrantes na Europa. Nos Estados Unidos ocorreu maior inserção negros e hispânicos após a Lei dos Direitos Civis de 1964. O público consumidor ficou mais diverso e o sistema fordista, baseado em produtos padronizados em grande escala, atendia mal a essa demanda. O Estado de bem-estar, por sua vez, não garantiu pleno emprego nem proteção a quem ficou fora do mercado formal. Ademais, a crise do compromisso keynesiano levou à liberalização dos mercados.

Com a mudança do perfil do trabalhador-consumidor de IBM (Identical Blue Men) para um público diverso, emergiu uma demanda por produtos variados para os quais o sistema fordista não conseguia atender.

No Brasil, o período coincide com o “milagre econômico” (1968–1973), financiado em boa parte por dívida externa, que cresceu muito e levou à crise dos anos 1980. No país foi a época áurea das aquisições dos bancos: o Bradesco, Itaú, Real e Bamerindus floresceram. Tornamo-nos uma nação urbana. O país, sob controle da ditadura militar, experimentou o milagre econômico, com financiamento da construção de infraestrutura e habitação. Mas, a bolha estourou e a dependência do capital estrangeiro fez a dívida externa (não mais em padrão ouro-dólar, lembre-se) crescer vertiginosamente. A inflação disparou e a concentração de renda, idem. Os métodos toyotistas chegaram às indústrias brasileiras a partir dos anos 1980.

Com mais gente disposta a trabalhar e a industrialização do terceiro mundo, o estado de bem-estar social na Europa e América do Norte não conseguiu garantir o pleno emprego ou uma rede se segurança para os excluídos do mercado. Seria o início da reorientação keynesiana: se antes o Estado apoiava as indústrias de bens de consumo e a proteção dos trabalhadores formais, houve uma liberalização nesses setores, com o Estado apoiando o setor financeiro e complexo industrial-militar.

Apesar da crise do petróleo em 1973, a indústria automobilística ainda seria determinante no novo processo industrial. São tipicamente pós-fordistas o toyotismo, o volvismo e o uberismo. Em comum, apregoam uma flexibilidade: produção flexível, mediante um trabalho flexível, arranjado por uma organização flexível e direcionada para o consumidor com gostos flexíveis.

David Harvey chamou o conjunto de “acumulação flexível” (1989). Piore e Sabel falaram em “especialização flexível” (1984). Dois modelos industriais são típicos do período: o toyotismo e o volvismo (a experiência da Volvo em Kalmar, nos anos 1970). Ambos prometem flexibilidade, de produção, de trabalho e de organização, orientada para consumidores de gostos variados.

TOYOTISMO

Origens do sistema Toyota

O Japão saiu da Segunda Guerra devastado e foi ocupado pela primeira vez em sua história (1945–52). Entre 1946 e 1947, as reformas da ocupação dissolveram os zaibatsu (Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo e Yasuda), conglomerados familiares que dominavam a indústria desde a era Meiji. Então, foi aprovada uma lei antimonopólio (1947). Surgiram então os keiretsu, redes de empresas ligadas por bancos e participações cruzadas (horizontais) ou por relações entre montadoras e fornecedores (verticais).

A Toyota nasceu desse ambiente, mas tem raízes anteriores. Sakichi Toyoda criou, nos anos 1920, teares automáticos que paravam sozinhos quando um fio se rompia, origem do princípio de jidoka (automação com toque humano: a máquina para quando detecta defeito). Seu filho Kiichiro fundou a Toyota Motor em 1937 e propôs a ideia de produzir apenas o necessário, na hora certa (just in time). Em 1950, Eiji Toyoda (1913–2013), que presidiria a empresa de 1967 a 1982, visitou a fábrica da Ford em River Rouge e viu os limites que a indústria japonesa enfrentava: pouco espaço, pouco capital e pouca matéria-prima. Taiichi Ohno (1912–1990), engenheiro da empresa, desenvolveu a partir de 1948 o sistema em que as ideias dos Toyoda se articularam. Ohno contou que um dos modelos foi o supermercado norte-americano, que repõe nas prateleiras só o que o cliente retirou. Também disse ter aprendido com os escritos de Henry Ford sobre desperdício.

W. Edwards Deming (1900–1993) ensinou controle estatístico da qualidade a engenheiros e executivos japoneses a partir de 1950, em palestras para a União de Cientistas e Engenheiros Japoneses (JUSE). O Prêmio Deming, de 1951, ainda é concedido. A crise do petróleo de 1973 trouxe visibilidade ao sistema, porque a Toyota atravessou o período melhor que concorrentes. A expressão lean production só surgiria em 1988, cunhada por John Krafcik e popularizada por Womack, Jones e Roos em A máquina que mudou o mundo (1990).

Princípios

• Produção sob demanda (just in time). Cada etapa produz só o que a seguinte pede. Os estoques são mínimos. O cartão kanban sinaliza o que repor. O fluxo se ajusta quase em tempo real. A linha de montagem continua existindo. O que muda é a gestão do fluxo e dos estoques.
• Autonomação (jidoka). Quando surge um defeito, a linha para, a causa é corrigida na origem. O defeito não segue adiante. Ohno chamava isso de qualidade na fonte.
• Eliminação do desperdício. Ohno falava em evitar três males: a sobrecarga (muri), a irregularidade (mura) e o desperdício (muda). Distinguiu sete tipos de muda: superprodução, espera, transporte, excesso de processamento, estoque, movimentos desnecessários e defeitos. Textos posteriores acrescentam um oitavo, o talento humano desperdiçado.
• Melhoria contínua (kaizen). Os próprios trabalhadores propõem pequenas melhorias. Os problemas são investigados no local (genchi genbutsu, “ir ver o lugar e a coisa”). Hansei é a reflexão crítica sobre os erros. Já ringi designa a circulação de propostas para aprovação coletiva.
• Trabalho multifuncional. Operários e máquinas realizam várias tarefas, o que permite adaptar a fábrica a novos produtos e personalizar a produção.
• Organização do posto de trabalho (5S). Seiri (descartar o desnecessário), seiton (ordenar), seiso (limpar), seiketsu (padronizar, às vezes ensinado no Brasil como “saúde” ou higiene) e shitsuke (disciplina para manter os demais).
• Terceirização e cadeias de fornecedores. Parte da produção é feita por fornecedores especializados, ligados à montadora por contratos de longo prazo.

Nas grandes empresas, esse sistema conviveu com emprego longo para os trabalhadores centrais (que se consolidou depois da guerra), salários por antiguidade e sindicatos de empresa. Esses são fatores distintos do sistema produtivo e do período de crescimento acelerado em que os salários subiram.

Difusão

O sistema se espalhou pela indústria automobilística e depois por outros setores. Depois, orientou reformas organizacionais em empresas ocidentais, sobretudo a partir dos anos 1980. O crescimento japonês no pós-guerra, porém, teve muitas causas, entre elas a política industrial, a poupança elevada, o foco nas exportações e as compras americanas durante a Guerra da Coreia. O mesmo vale para o crescimento dos “tigres asiáticos” e da China, em que o toyotismo foi mais um entre vários fatores. As reformas chinesas começaram em dezembro de 1978.

Críticas

Trabalho. O sistema depende de fornecedores que absorvem as oscilações da demanda e de trabalhadores flexíveis. O resultado seria uma divisão entre empregados centrais, com garantias enquanto forma uma periferia de terceirizados, temporários e estrangeiros em empregos “3K”: kitsui (penosos), kitanai (sujos) e kiken (perigosos). No Japão, parte dessas vagas é ocupada por imigrantes, entre eles nikkeis brasileiros e peruanos, além de trabalhadores de outros países asiáticos.

Dos anos 1950 ao começo dos anos 1990 (e depois no início do século XXI) o governo japonês foi dominado pelo Partido Liberal Democrata, cuja política mantinha os regulamentos trabalhistas ao mínimo. Como consequência, muitos empregados e executivos morrem de karoshi, literalmente, morrem de tanto trabalhar. Entre os casos mais conhecidos está o de um engenheiro da própria Toyota, morto em 2002 aos 30 anos, que a Justiça de Nagoya reconheceu em 2007 como acidente de trabalho, incluindo as atividades de qualidade feitas fora do horário. Em 2018, o Japão aprovou uma reforma que limitou as horas extras.

Cadeia de suprimentos. Com estoques mínimos, qualquer interrupção se propaga: um incêndio em 1997 em uma fornecedora de válvulas de freio da Toyota (Aisin) paralisou a produção por alguns dias. Ainda houve o terremoto e tsunami de 2011 e, mais tarde, a falta de semicondutores mostraram a mesma vulnerabilidade. As entregas frequentes e em pequenos lotes também aumentam o tráfego de caminhões e as emissões.

A perda do controle sobre organizações externas permitiu a pirataria em massa quando pequenas indústrias subsidiárias perdiam contratos e precisavam de outros compradores, especialmente na China. Em 2004 veio à tona o caso da NEC. Essa empresa japonesa possuía uma extensa rede fornecedores na China que trabalhavam tanto para a marca verdadeira quanto para uma organização inteira pirateada.

Quanto aos produtos, o sistema toyota não tolera defeitos. Desse modo, os produtos defeituosos não são reparados, mas descartados, aumentando o lixo. Como o sistema é intensamente dependente de inovação e novas tecnologias, inclui-se em seu design a pouca utilidade, mesmo que seja produto de alta durabilidade. Resulta disso a obsolescência planejada e uma frenética substituição de um modelo por outro.

O toyotismo vivem em vulnerabilidade de depender de cadeias que combinam estoques reduzidos e dependência de componentes ou fornecedores concentrados. O terremoto e o tsunami de 2011 evidenciaram esse problema ao interromper o fornecimento de peças e a produção de montadoras no Japão e no exterior. Em resposta, a Toyota procurou ampliar alternativas de fornecimento e prever estoques adicionais para determinados componentes críticos.

A exigência de qualidade e pontualidade também pode pressionar fornecedores, embora o modelo Toyota inclua cooperação e desenvolvimento de relações estáveis com essas empresas. Seus efeitos sobre emprego, condições de trabalho e distribuição dos riscos devem ser examinados em situações concretas. Não devem ser presumidos a partir de toda relação de terceirização.

Entregas frequentes podem gerar custos de transporte e impactos ambientais quando mal coordenadas, mas congestionamentos não são uma consequência inevitável do sistema. A alienação do modelo japonês de industrialização não foi tanto econômica, mas principalmente psicossocial. Surgiram vários distúrbios de sociabilidade, de ultra-consumerismo e psicológicos. Nesse ambiente cresceram as shinshinshukyo (novas-novas religiões) e o partido comunista japonês tornou-se um dos mais fortes em uma democracia.

Com tantas exigências, as empresas adeptas de toyotismo ou similar ética acabam envolvidas — como vítimas, beneficiárias ou como causas — das ações das yakuza, a máfia japonesa. Operando em um sistema nos limites da lei, as gangues registradas (boryokudan) garantem que não haja oposição sindical, vendem “seguros” contra eles próprios (sokaiya), dominam elos de cadeias de suprimentos e integram negócios legítimos com o submundo das drogas, prostituição, contrabando e o mercado de influência política.

Interpretações teóricas. Autores como Ricardo Antunes e Giovanni Alves veem no toyotismo mais que um método: uma forma de captar a subjetividade do trabalhador, que passa a colaborar com a empresa e a se responsabilizar pelas metas. Defensores respondem que a participação dos trabalhadores e a qualidade melhoram a vida na fábrica. A literatura diverge e a avaliação depende de quem trabalha no centro e quem trabalha na periferia da cadeia.

Em suma, as críticas ao toyotismo são a terceirização e exportação dos riscos e ônus. Enquanto há uma forte exigência para operar eticamente dentro das organizações, o sistema toyota evade-se moral e juridicamente dos impactos que causam. Assim, seu custo de externalidade é alto.

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Depois de tantos termos em japonês e listas de conceitos, o próximo modelo de organização industrial, representado pela Volvo, é mais simples em matéria de teoria.

SAIBA MAIS

OHNO, Taiichi. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.

WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

HARVEY, David. Condição pós-moderna. São Paulo: Loyola, 1992.

CORIAT, Benjamin. Pensar pelo avesso: o modelo japonês de trabalho e organização. Rio de Janeiro: Revan, 1994.

ANTUNES, Ricardo. Os sentidos do trabalho. São Paulo: Boitempo, 1999.

ALVES, Giovanni. O novo (e precário) mundo do trabalho. São Paulo: Boitempo, 2000.

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